导读:在宏碁连续三年业绩巨亏、前任董事长、CEO接连辞职、员工士气低落的危难时刻,陈俊圣挺身而出,成为了两个月内宏碁公司换的第四个CEO。短短一年时间,在他的带领下,宏碁便实现了全年约3.54亿元的盈利,扭转了此前连续三年的亏损局面。陈俊圣是如何做到的呢?


“情况就是这样了,你有什么样好的办法?”2013年底,陈俊圣接受施振荣邀请出任宏碁全球CEO时,一位来自英国的公司董事会成员满脸愁容问他。


和所有临危受命的职业经理人一样,陈俊圣离开台积电加盟宏碁后,面对的是这家40年历史台湾老牌科技公司的糟糕现状:连续三年业绩巨亏,前任董事长、CEO接连辞职,多方打击下公司员工士气更是不断跌落。


“去年1月1号我正式加入宏碁,当时刚进来的时候,情况比较混乱,两个月时间里,我便成为公司第四个CEO。”


陈俊圣近日接受腾讯科技专访时,毫不讳言自己当时曾面临的艰难处境。而一年多时间过去,陈俊圣看上去交出了不错的成绩单,2014年宏碁实现了全年约人民币3.54亿元盈利,扭转了此前连续三年的亏损局面,更重要的是,公司内部终于营造了出向上发展的势头。


在传统核心PC业务陷入瓶颈之际,宏碁是如何做到的?对此,陈俊圣向腾讯科技详细讲述了自己采取的一系列措施。


管理三部曲


陈俊圣上任后做的第一件事,是为公司上下打造中心思想和团队信念。“像红军长征过草地,必须要有一个贯穿的思想,大家同生共死,不怕危险。”陈俊圣说,这是借鉴了孙子兵法中的“道”。


上下齐心之后,接下来是分析公司所处的外部环境,“握有什么样的优势,什么样的劣势;敌人在墙头外面了,队伍怎么做,怎么样让自己人很有信心地去面对敌人。”


陈俊圣强调,这必须有先后顺序,有了中心思想后再分析环境,而第三点,就是看到自己的优点和缺点,并保持在非常平衡的状况下发展,让团队有向心力地运转。


不过,上述“管理三部曲”具体到业务和组织层面,又如何去执行?


“我刚进入宏碁的时候,每个礼拜都有一天会跟某个部门的员工吃午餐沟通。坦白说,在混乱的情况下大家心情是不稳定的,这时候日常碰到的事情会被放大,很多人诉苦。”


陈俊圣认为,传统思维角度都是从解决原有问题角度出发,但其实更重要的不是解决这些问题,而是寻找新的机会,在追求机会的过程中如果碰到问题再去解决。


宏碁选择的新机会是云计算。陈俊圣向腾讯科技表示,互联网通过几十年发展,下一个更有利的阵地就是云,只不过云是一个很大的概念,需要找准宏碁的优势和定位,并让公司上下相信这个战略,形成中心思想。


“当大家安下心来一起往前走,开始有成就的时候,就会形成正面鼓励。宏碁产品线的调整,包括去年四个季度的盈利,最终目的就是要让大家安心,看到正向的反馈。”


为此,陈俊圣还设立了宏碁的三层组织决策架构,据陈俊圣介绍,最内层十个人组成,第二圈二十个人,第三圈四十个人,内圈的人负责建立架构定战略,第二圈负责提出问题建议、做好配套服务;第三圈负责沟通,把战略往下推广并反馈,形成整体的结构感。


陈俊圣透露,每个礼拜管理核心层都会做六个月的财务预估,包括毛利、投资等,通过精准管理把公司稳定下来,帮助员工、供应商、客户们对公司未来恢复信心。


手机和云计算业务的定位


总之,宏碁2014年实现盈利,并没有通过砍掉产品和研发的方式,而是进行精准的成本控制,通过效率管理让公司产生盈余再往前发展。


陈俊圣表示,在PC市场稳定并平衡获利的情况下,还必须进行未来的投资,包括智能手机和云计算业务的投入。


早已是红海竞争的智能手机行业,为何宏碁还要选择杀入?


陈俊圣有自己的解释,他回忆说,20年前的PC行业,有主打高端市场的IBM等公司,也有宏碁等中端层次公司,以及很多白牌厂商,但最终是中间层次的宏碁等公司在竞争中一直走到现在,维持了一定的利润,而手机市场未来可能会重复这条老路。


陈俊圣告诉腾讯科技,手机市场要想“赢者全拿”,就必须维持高资本投入,而如果无法实现“赢者全拿”,规模短期冲上去也会跌下来。


“宏碁现在在全世界160个国家有业务营运,建立了完整的服务体系,有售后维修和品牌,目前已在55个国家开卖手机,而且大部分市场是通过运营商和电信商渠道。”


陈俊圣声称,现在是宏碁打基础的时候,未来手机规模需要冲的时候,宏碁也能快速冲得上去。


但目前而言,宏碁的手机业务并未大规模投入扩张,依然还在成本接受范围内进行试探。陈俊圣也没有向腾讯科技透露手机业务进入中国市场的时间表。


除了上述硬件业务,陈俊圣认为,宏碁未来真正的希望还是云计算,借助自建云完成向硬件+软件+服务综合公司的转型。


宏碁自建云包括数据中心运营、数据中心运维咨询服务、宏碁开放平台、商用APP以及消费APP等业务。其中的宏碁开放平台是云业务核心,宏碁希望让合作伙伴以此开发APP并分成。


事实上,自建云也是宏碁创始人施振荣认可并极力向外界推介的宏碁新业务。


“2014年是公司重归稳定的一年,管理三部曲让我做到了转亏为盈,今年则是创造价值的一年,抓稳市场的亮点,并不断优化产品线和组织架构。”最后谈到宏碁2015年的发展目标,陈俊圣向腾讯科技表示。


以下是腾讯科技专访陈俊圣部分内容的摘录整理:


腾讯科技:从财报业绩上看,宏碁过去一年确实有一个向上的势头。在这一年内你对宏碁做了什么大的动作?


陈俊圣:我是从去年1月1号正式加入宏碁公司的,当时刚进来的时候,情况比较混乱,因为在两个月当中,我是第四个CEO,所以进来之后当然第一个事就是想清楚要怎么做。


我上任后做的第一件事,是为公司上下打造中心思想和团队信念。像红军长征过草地,必须要有一个贯穿的思想,大家同生共死,不怕危险;上下齐心之后,接下来是分析公司所处的外部环境,握有什么样的优势,什么样的劣势;敌人在墙头外面了,队伍怎么做,怎么样让自己人很有信心地去面对敌人。


当然这必须要有先后顺序,有了中心思想后再分析环境,而第三点,就是看到自己的优点和缺点,并保持在非常平衡的状况下发展,让团队有向心力地运转。


腾讯科技:具体怎么统一这个中心思想?怎么使整个团队朝着这个方向走?


陈俊圣:审视环境,看到自身的优势,在传统的MBA的学习当中,最简单的就是告诉你,去分析你现在什么地方,要去哪里,如何做,其实就是三部曲。


我们所处的环境也是比较清楚的,就是现在我们所在的领域。想要到哪里?我怎么走过去,这个是学问,是战略。这个是需要沟通的,让大家相信这个战略,形成中心的思想。


更专业讲,我们相信,未来十年这个科技行业最大的一件事儿就是云计算。因为互联网通过几十年的发展,下一个更有利的阵地就是云,只不过云是一个很大的概念。


每一个人在这个大的方向上面,扮演不同的角色,这个角色就是我要从现在这里怎么走过去,这时就要分析自我优缺点。你的优势就是抓到最好的,你不要一开始就要看到最高的,那个可能是离你最远的,你要从自身优势分析,然后再往上走。所以这个就是比较务实的,再往上走,这个是一个过程。


我刚进入宏碁的时候,每个礼拜都有一天会跟某个部门的员工吃午餐沟通。坦白说,在混乱的情况下大家心情是不稳定的,这时候日常碰到的事情会被放大,很多人诉苦。


传统思维角度都是从解决原有问题角度出发,但其实更重要的不是解决这些问题,而是寻找新的机会,在追求机会的过程中如果碰到问题再去解决。


为此,我们还设立了宏碁的三层组织决策架构,最内层十个人组成,第二圈二十个人,第三圈四十个人,内圈的人负责建立架构定战略,第二圈负责提出问题建议、做好配套服务;第三圈负责沟通,把战略往下推广并反馈,形成整体的结构感。


每个礼拜,宏碁管理核心层都会做六个月的财务预估,包括毛利、投资等,通过精准管理把公司稳定下来,帮助员工、供应商、客户们对公司未来恢复信心。


另一方面,我没有砍掉什么产品,我倒是有开创了一些新生意。因为我们想要去的地方不是现在生意做的。因为我还没有足够的生意可以砍,所以先要做效率管理,让公司能够稳定下来,然后可以获利。


所有的原因就是我要为未来投资,而且CEO,我如果不对未来投资,我短期效益一定是不好的,如果我的董事会,看我这个季度,下个季度,我最好的办法就是不做未来的投资。把研发统统砍掉,我的获利一定是更好的,但是这个不太负责任。


所以我必须平衡我现在的获利。至少现在我还是能够稳定获利,这个是最基本的,在这个前提下,我能够另外有钱做未来的投资,包括在云端,包括在手机,这个是未来的投入。


腾讯科技:对于普通的消费者来说,宏碁是不是该有一个杀手级的产品出来?


陈俊圣:能够打遍天下无敌手,我们有这样的想法。第一个不是要有一个杀手级的,做出来可能你觉得很好,但是卖不动。对我们来讲,其实我们第一个先了解的是外部环境,跟之前一样,这个要怎么发生连接。


在这个行业里头,有什么亮点?第一个亮点就是Chromebook,去年市场翻倍,宏碁更是翻3倍。我们现在全球范围之内,已经是市场份额超过了40%;第二个就是平板笔记本二合一电脑;第三是游戏定位产品,第四是可以打电话的平板。只要我的执行够好,我的杀手级产品就能够出来。


腾讯科技:你最近看什么书吗?


陈俊圣:《快思慢想》。我觉得这个书比较有意思,如果我用简单方式介绍这个书,或者是我的学习,人们在面对事情反映的时候,通常第一个是直觉,搞不定的时候才是会有一个思考,经过慎重考虑的一个思考。


但是慎重考虑不是完全的不思考的,我觉得这是一个比较重要的体会,所以我自己碰到情况的时候,我先不做直觉的反映,我先把问题接过来,想一下,再看怎么样来做。


经过训练反映,这个都会有时间的压力,不可能有无限长的时间来想,所以经过训练以后,你决策的质量跟时间是可以缩短的。我也推荐我的同事们,这本书是比较有意思的。


腾讯科技:你对2015年宏碁最大的思考是什么?


陈俊圣:最大的思考,2014年是公司稳定的一年,我也做到了,让公司重新转亏为盈,今年是创造价值的一年。不因为我说管理三部曲第一个是精准管理,你要知道能赚多少钱才知道要花多少钱,这个公司才能够获利。接下来才会发力,才会获利。


我们就是要把市场的亮点能够抓的稳稳的。你经过深思熟虑,第二个就是我的直觉要好,所以我吃下去才能够有更好的发展。


腾讯科技:产品线和组织架构调整已经到位了吗?


陈俊圣:没有什么是到位了,因为外部环境在改变,你内部就要怎么的思考,能够组织你的系统最佳化,因为所处的环境,公司怎么样变成一个伟大的公司。


你经过优化,你在这个领域变成世界级你就是伟大的公司了。你经过全部的优化,最重要的就是你知道你在哪里,优化你本身的内量,优化没有到位的,因为他是有越来越好的问题。


|文章来源:《腾讯科技》

|图片来源:网络

|编辑:dandelion

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