一切都要从一只蝙蝠开始说起...


疫情期间无法外出玩耍,无奈在家码文打发闲散时间,一不小心写了近45000字,正常阅读可能需60分钟。


很多故人朋友仍在相关企业工作,为避免不必要的麻烦,删减多次,有些话题点到为止。还是要声明下,截止2020年3月,与文中所提及的组织或企业无任何利益相关。




2009年1月,工信部为移动,电信,联通正式发放3G牌照;

20095月,联通3G业务正式投入运营,与移动3G”、“电信天翼三足鼎立,国产智能手机行业进入爆发前夕;

20096月,南下深圳,至今十一年。


相比很多刚出校门的毕业生,非常幸运,受长辈故人提携,有幸加入一家总部设立在深圳的故乡企业。


入职培训一周,才得知公司全名为“瑞声声学科技有限公司/AAC ACOUSTIC”,1993年成立,2005年港股上市(02018.HK)NOKIA/MOTO/SONY/APPLE等客户一级供应商


2011年,更名为瑞声科技有限公司/AAC TECHNOLOGIES


似乎一不小心加入了一家不得了的公司...


原计划寻一份销售相关工作,但HR考虑到经验欠缺,且当时研发岗缺人,大学专业为物理学,征求个人建议后被调剂至研发部门从熟悉产品开始。


而后又陆续调任销售部、市场部,角色不同,视角不同,参与度不同,以下内容按个人经历顺序依次记录,非常主观,肯定片面,建议谨慎参考




松下Panasonic
“想当年半小时就解决了困扰了松下三个月的难题”

通常需要半年以上试用期,研发部人手少项目多,一个月未满就被委派跟进松下,当时我认知里为数不多的国际大牌。

不巧,接手不久松下电话机项目很快就爆出问题,组装后出现麦克风灵敏度降低,通话时对方收听的音量小或者无声,要求尽快检讨并给出解决方案。


本着客户就是上帝的宗旨,一一列举潜在原因,阐述各种可能触发条件,洋洋洒洒几千字,反复斟酌修改确认没有任何遗漏,在极强表现欲促使下,未经领导审核,心满意足地一键发送…


第二天一早打开邮箱,满怀期待表扬信,结果发现闯了大祸,两个直接后果:

  • 原本只是新项目试产时的一次异常,演变为凡是用了这颗物料的所有项目都需要暂停排查;

  • 针对千字的“潜在问题点分析”,松下要求所提所有“可能性”都验证一遍;


客人可接受可控范围内的风险,但永远无法接受任何不确定性。


接下来整整三个月每天都在实验室度过,仅仅是“可能原因”乘以“触发条件”就是十几种不同的组合,一次试验就需要投入近百件产品,然而没有一种组合能复现出客户产线的异常比例。


充分的实验数据,再加上过往其他项目上的稳定表现,几乎可以认定这颗物料至少在出厂时没有任何问题。

这时又犯了第二个错误,吸取第一次“不确定性”的教训,结论里“明确肯定”就是客户产线原因,措辞不留余地到连“可能”两个字都省了,可想而知会收到怎样的强烈反弹...


第二封邮件换来了人生第一次出差客户产线检讨。


进入松下珠海工厂,很快就发现点焊工段时间过长、温度过高,传导至麦克风内部,膜片受损导致功能失效,现场操作演示+制定SOP+培训员工,一下午产线即恢复生产。


如今可以轻描淡写地跟朋友吹牛“想当年咱现场半小时就解决了困扰了松下三个月的难题”,但当时几乎每天都在自我怀疑中度过:

  • 复核100组实验数据发现有2组重复抄录后手动删除,平均值自动变更,但结论栏未改,被发现小数点后数值存在差异要求解释;
  • 实验操作员变更,未提前通知,被发现要求解释;
  • 增加实验项但文档页码数未更新,被发现要求解释;
  • 数据报告套用模版忘改实验日期,被发现要求解释;


图片示意,非实际情况


除了对过程数据和实验结果本身进行大量讨论,松下会认真检查每一份文件里包括日期,操作人员名字,甚至页码这些内容,在原文基础上用黄色背景色标识错误细节,添加标签提出疑问并预留好回复空间,相当尴尬和难堪。


好在无论公司还是客人,都没有施加额外的压力,松下更是针对试验中不严谨的设置条件提出了诸多建议。

到今天为止我仍然感激这位日本客户在我职业生涯初期给予的“折磨”,持续不断的用“羞耻教育”提醒看不见的细节才是一切工作的前提基础。


继松下之后,又陆续跟进负责东芝/夏普/京瓷/Sony/NEC等客户,比较遗憾的是,很多日系客户并没有拿到“逐梦3G4G手机圈”的入场券,类似“不可思议的严谨”之后再未遇到。




NOKIA/MOTOROLA
诺基亚/摩托罗拉
“1G是摩托罗拉的江湖,2G则是诺基亚的天下”

当年广为流传,检验年龄的一条彩铃,

“我赚钱啦赚钱啦,都不知道怎么去花,左手一个诺基亚,右手一个摩托罗拉”。


触屏手机时代来临前,这两家公司才是整个行业真正的王者,那会国内手机市场是诺基亚、摩托罗拉一档,其余厂家都可以归为其他。


产品研发

新品开发上都是典型的平台化思维,要求新机选型尽量选用原有供应链库内的器件。持续批量出货,既保证了物料的一致性能和稳定品质,同时,物料集采又能获得极低采购成本,进一步巩固市场端的定价主动权。


供应链产品形式也对应升级,当时主流客户选用的微型麦克风多为插针或者焊线,需要手工工段参与,为满足诺基亚和摩托罗拉的大规模生产制造需求,产品全部升级为SMD自动贴片形态。

左侧为焊线或插针型,右侧为SMD自动贴片型

质量管控

两家输出的《产品规格书》、《可靠性试验标准》、《产线流程》、《质量管理规范》,《8D不良分析报告》都是教科书级别的存在,成为之后一众手机厂商所参考的行业标杆。


特别是摩托罗拉,全球第一款手机的制造者,手机行业的黄埔军校,为整个国内手机产业链上下游输送了大量人才,开创的《六西格玛质量改善流程》更是制造业从业者的必修课。


Six Sigma黑带大师头衔需要层层考核通过才能获得


采购预估

作为行业先驱,充分享受产业爆发所带来的红利,垄断的市场,强大的渠道掌控能力,服务过的所有客户中,摩托罗拉是唯一一家可以提前一年给出未来12月需求Forecast,并且达成率超过90%的企业。


在竞争环境复杂多变的今天,这项指标也许将随那个年代一起被历史永久封存。

图片示意,非实际情况


诺基亚出货量最疯狂的年代,每天凌晨北京亦庄诺基亚工厂外,货柜车经常停满道路两侧,排队等手机下产线发往全国各地。


当时业内普遍认知,诺基亚和摩托罗拉就像微软,坐上如此垄断地位的企业没有任何失败的可能。


隐患深埋

太平盛世下的高福利制度让人印象深刻,芬兰时间下午5点以后几乎无法安排电话会议;每年总有好几周找不到诺基亚欧洲工程师,一打听都被强制休假。工作和生活分的非常明晰。


当要求“通用性”形成一种习惯,面对改变自然会犹豫和抗拒,供应诺基亚和摩托罗拉的两款产品三年内几乎没做过任何升级;公司另一款三合一产品,整整向诺基亚供了十年,累计出货量超过10亿颗…


“诺基亚,科技以人为本”,开始被市场调侃成“诺基亚,科技以换壳为本”,本身就是一种非常危险的信号,成熟稳定一尘不变的供应链在盛世中奏响了欢歌,也隐隐为乱世的到来埋下了不确定因素。




山雨欲来

2007年iPhone第一代上市,来自诺基亚内部的质疑声不绝,“乔布斯真是傻瓜,做了款手机连个物理键盘都没有”,“屏幕太易碎,不耐摔,可靠性肯定会有问题”…


其实诺基亚很早就立项预研过类似触屏手机,但因为种种原因而被暂停,供应链非标件太多,诸多物料无法与现有量产机型共用即是其中一条。

2007年,第一代iPhone发布


2008年9月,谷歌正式发布android 1.0,开放且稳定的系统给整个智能手机软件生态的爆发提供了可能。而2009年3G网络的普及,又把这种点状的可能性联结成网,手机从原本接打电话、收发短信的单一通讯功能属性,正式向更丰富的泛娱乐属性转变。


击败巨人歌利亚的窗口期出现...



末代机皇N95


2010年,接手诺基亚项目,当时用的即是“末代机皇”N95,也算是亲历客人最后的辉煌;

2011年,宣布与微软深度合作,共同开发“Windows Phone 系统”;

2012年,一季度从连续14年的手机销量榜首跌落;

2013年,设备及服务部门被微软收购;

2014年,与微软完成手机业务交易,“NOKIA”品牌被迫退出手机市场;



搭载诺基亚“亲儿子”塞班系统的一众机型


昙花一现的Meego系统和唯一搭载过的手机N9


搭载Windows Phone系统的Lumia系列


最后一根稻草

2010年,原微软副总裁斯蒂芬.埃洛普空降诺基亚担任CEO,从那刻开始,每次重大变革都显得浅尝辄止又左右摇摆,放弃老旧的塞班Symbian,抗拒新秀安卓Android,与intel合作开发出短命的Meego和N9,再到搭载Windows phone的Lumia系列...


在这位CEO的带领下总能巧妙地避开所有正确答案,巨头的衰落之路一帆风顺。


埃洛普(左)和时任微软总裁鲍尔默(右)



2013年,谁能想到诺基亚会在短短四年间市值蒸发掉90%,又如何能料到在被微软低价收购的当天,埃洛普这位老兄不仅一边从诺基亚拿着2540万美金的离职违约金,另一边受微软再次聘用,重回组织担任副总裁...


《无间道》都不敢这么演,微软最强木马无疑。






对于摩托罗拉的感情更加复杂,小时候BP机是第一代能跟父母取得联系的通讯工具,待到年长些,大哥大又是那个年代成功人士身份和财富的象征,等终于到了买得起摩托罗拉的年龄,摩托罗拉却淡出了视野...



2010年,开始负责摩托罗拉相关项目;
2011年,摩托罗拉移动被谷歌收购;
2014年,智能手机业务又被联想收购…

一代霸主还没来得及告别就匆匆谢幕,再次被提起,却早已不是舞台上的主角...

2015年,埃隆-马斯克宣布启动“星链Starlink”,计划从2019年到2024年,通过旗下的SpaceX公司发射4425颗低轨道卫星,布局能覆盖全球的太空互联网。



“星链Starlink”计划可能是人类历史上最具野心的人造卫星星座,可早在30年前,就有公司曾提出过类似构想并付诸行动。

1987年,摩托罗拉正式发布“铱星计划Iridium”。



在还是以语音通话为主的1G时代,摩托罗拉科幻电影般的发射66颗近地卫星,服务于全人类“能看到天空的地方”就能无死角通讯。

作为个人通讯行业的奠基人,骨子里自傲,以技术为中心的工程师文化,缺少竞争导致对商业需求的漠视,即使一出生就有车内和室内场景信号无法穿透的胎里毛病,即使只有企业级用户,摩托罗拉还坚持相信只要技术先进,市场从来不是问题。

1999年,高昂的维护成本,不买帐的客户,“铱星”这项贵族科技从商用到宣布破产只用短短15个月,命运与摩托罗拉开了个价值50亿美元的玩笑…

铱星从构想到投入运营的11年时间里,采用地面基站模式的GSM制式手机正大量普及,借此悄然登上世界舞台的正是诺基亚。1G(模拟蜂窝网络)是摩托罗拉的江湖,而2G(数字蜂窝网络)则是诺基亚的天下。

“66颗卫星拖垮了不可一世的摩托罗拉”、“铱星计划是否是人类科技史上最异想天开的失败?”,过去20年里,这样的言论从来就没有停止过...

2018年,SpaceX申请新增7518颗卫星计划获批,总数达11943颗,是2018年全球在轨运行卫星总数(1957颗)的近6倍。


2018年全球在轨运行卫星数量


2019/5/24,首批60颗卫星乘坐猎鹰9号进入预定轨道


2019年,首批60颗卫星组网成功,Musk通过Starlink发出第一条信息,并再次向FCC申请增加30000颗卫星,总部署量达42000颗,是人类历史上累计发射卫星总数(8900颗)的近4.7倍。



新世界的火箭,将承载着前人的野心和梦想,驶向星辰大海。





苹果APPLE
“从来都不像是一家科技公司”

消费类电子行业残酷且现实,还没来得及伤感,权利的王座就已悄然转移。


2008年9月,乔布斯从信封中抽出Macbook Air;

2009年6月,推出iPhone3GS;

2010年1月,发布iPad第一代;


2010年2月,公司讯响器、扬声器、受话器等多条产品线都已成为苹果的主力供应商,唯有微型麦克风领域一直被美国本土企业牢牢把控。


收到信息,下一代iPhone计划首次采用双麦主动消噪,对麦克风单体指标提出了更高的要求,经过一番努力,争取到参与评估的机会。

同时,另释放两款“非iPhone产品线”项目进行同步评估,内部代号“K99”、“K16”。研发主力都被抽调到更有前景的iPhone项目组,作为新人则被分配跟进这两款“添头”。 

一开始对苹果没有任何概念,一度认为跟卖牛仔裤的那家有什么联系。


事实上直到2009年10月,也就是正式接手苹果项目4个月前,联通才第一次把WCDMA制式的iPhone 3GS引进中国。

2009/10/30,联通版3GS正式在北京世贸天街开售

不知双方当时的预期如何,这次合作不仅打开了苹果未来十年最重要的海外市场,冲话费送合约机的商业模式,更是对国内三大运营商格局,国产手机品牌的发展路线产生深远影响。

最初三个月,唯一的感觉就是苹果研发风格非常的“非主流”。

通常情况下,客户会明确给出具体性能指标和可靠性要求,例如诺基亚或摩托罗拉这类的需求文件经常要二三十页,完整评估后再推荐对应器件。

但苹果每个阶段永远都只有一张MCO图纸,完完全全的定制非标件,密密麻麻的布满机械外观的FAI和CPK尺寸要求。

至于性能指标,则由供应商研发自填,择优选取...

AppleWatch MCO图档示意

一直在给选择题,突然要做填空题,很是迷茫

更麻烦的是在2010年的苹果保密制度下,直到最终上市前,除了要求“全球最小尺寸”,对于所需微型麦克风的具体应用场景一概不知。

要知道声学行业本质上是一门应用科学,声学元器件的最终效果好坏,跟组装场景和周边环境戚戚相关。

比如用手机通话时手持,平板通话时平举。消费者与设备间声音传播距离不同,手机麦克风放平板上会收音小,平板扬声器放手机里则声音吵。

再比如,手机麦克风布板时需要着重考虑与射频天线之间的EMC(电磁兼容)问题,而平板麦克风设计时则需要优先考虑腔体的回音干扰。

EMC包括干扰大小(EMI)和抗干扰能力(EMS)

神神秘秘的什么也不能问,什么也不能说,接连送了五六版样品,迟迟无法定型,进度非常缓慢。


2010年6月,iPhone4横空出世。

“This changes everything.Again.”


2010/6/8,iPhone4发布


不仅对于苹果,在整个手机史上都是最具里程碑意义的一款机型,也正是从这一代开始,手机从全键盘、滑盖、翻盖等各类造型中逐渐得到统一。

市场持续升温,公司内外关注度和优先级越来越高,
  • 由于评估时间严重不足,研发部另一组人马针对新iPhone系列所开发的MEMS麦克风确定无法如期上线。

  • 经过几轮性能测试,同期参与“K99/K16神秘项目”的另两家竞争对手相继退出;


手上的两款项目,从原本的“添头”一下成为独苗被放在镁光灯下,内部销售副总裁亲自跟进,外部苹果各路大佬空降…




供应商选择“最优为准”
跟客人混熟后得知,通常情况下自填的性能指标要定高,才有可能进入下一轮;但又不能太高,以免量产时无法实现...

完全没经验,前期送样时的性能指标几乎是当时整个行业的天花板,苹果以此为标准更新释放图档,另两家竞争对手收到需求后判断短期内无法实现量产,果断放弃退出。

产品实现“一插到底”
外观是非标件,性能上行业顶点,没有任何参照,供应商在产品实现时往往会非常痛苦,这时苹果的“非主流”研发风格再次发挥出巨大能量。

经常打交道的有这样几个岗位,
  • PD-产品工程师;
  • GSM-全球采购经理;
  • SQE-供应商品质工程师;
  • TPM-技术工艺经理;

每个岗位都不是传统意义上的研发,但都一专多能,随时可承担部分研发功能。


反馈客供物料价格偏高,GSM现场推荐联系同类供应商商,并推动PD启动二供认证流程;与SQE讨论如何改善质量风险,TPM随时会基于材料或工艺制定出改善方案,现场下决策安排验证落实。


这类在其他厂商极为罕见的高权限跨部门合作,在苹果内部非常常见。


这群人没有固定办公室,每天要么在供应商处驻厂,要么在组装厂跟线,遇到棘手问题一天之内可以直接插手到二级、三级甚至四级供应商,打个比方:
  • iPad初代某音频模组难产(一级);

  • 分析后发现是单体有设计缺陷(二级);

  • 再分析主要问题出现在器件内部音圈线(三级);

  • 再往下发现是音圈线所用的胶水到达一定温度时会出现脱胶失效(四级);




图片示意,非实际情况


随后一个非固定人员的十人小组直接进驻,接手整条供应链上下游四级企业的管理团队,跳开原厂领导层直接下达指令,重新制定从研发到生产的各类工艺参数、质量流程,在极短时间内迅速解决问题后再全部撤出...

很多供应商老板在苹果工程师进厂门的那一刻,才知道所供应产品的最终客人是苹果,还没来的及高兴,下一秒就只剩订餐的活归他管,相当魔幻。


开发时间表“永不延迟”
第一次有客人对Deadline提出了近乎严苛的要求。

所有样品需要同时提供ETD(预计发送时间)和ETA(预计到达时间)两个时间点,以便各方追踪。6月底到10月初正是深圳的台风季,为避免外来物料遇天气原因无法正常运转,常备两名同事实时在快递站点自提。

进入EVT/DVT/PVT阶段,完成时间更是以小时计算,由于快递存在太多不可控因素,常规作息时间表如下:
  • 下午6:00PM深圳新样品下线;
  • 晚上8:00PM坐飞机手提到上海;
  • 深夜11:00PM到达苹果松江制造基地;
  • 隔天凌晨3:00AM出厂区找酒店;
  • 中午12:00AM坐飞机回深圳解决新的改善点;
  • 晚上8:00换另一组同事轮飞;

量产前两周,终于通过最后一次OK2Build评审,正式进入批量状态。

2010年10月,Macbook Air第二代全球发布,11&13 inch两款,最薄处4mm,采用全球最薄麦克风模组,单体直径3mm,厚度1.5mm。

2010年10月,第二代MBA发布


2010年-2012年,陆续成为苹果“K99”、“K16”、“K17”、“K92”、“Ruby”、“Sapphire”等项目全球唯一指定供应商。




"不像是一家科技公司,而更像是一家设计公司”

苹果各岗位之间虽没有明显的层级之分,但能明显感觉到ID-工业设计师的优先级非常高,有些需求可以讨论调整,有些则完全不行,比如外观。

一切障碍都需要为外观让路,哪怕因此造成成本增加。

在生产阶段遇到了“绝无仅有,仅此一家”的问题,苹果要求提供内部零件所有非金属面统一为哑黑,所有金属面按外观面验收。

大概描述下这两款麦克风的最终组装位置,需要专用螺丝刀打开金属后盖,移除电池组,再使用镊子才能从边缘角落取出。

专用螺丝刀打开金属后盖

移除电池组

使用镊子在金属框边缘取出


就是这样一个99.99%的消费者用到产品报废也不可能看到一次的内部零件,苹果要求产品表面采用外观面相同的验收标准…


为了满足这一苛刻要求,花了近三倍成本将原有的手工线改造成半自动线,但直到最后EOL每批次生产仍有相当数量功能完好,外观有轻微损伤的产品,在苹果的标准下被判定为NG,记为损耗统一报废处理…




同期,iPhone4上市后被爆出非常严重的“天线门事件”。



手机平台第一次采用前后玻璃面板,不锈钢中框作为天线的解决方案,用户使用时手掌如果正好同时覆盖住中框两侧的天线断点,信号会迅速衰减。



一种可能是整个行业第一次采用这种创新型设计,没有任何经验参考,苹果内部评估时忽略了这点;另外一种说法是苹果早就知道,只是乔布斯太喜欢这个外观ID,即使有风险也不愿意更改。

我更愿意相信后者。

对工业设计的坚持执着,或者说任性疯狂,“Never say never”,传说中的“乔布斯现实扭曲力场”…



2011年10月4日,iPhone4s发布,
  • 第一次出现了语音助理Siri;

  • 第一次有了云服务iCloud;

  • 第一次正式引入了AAC MEMS MIC;


第一次在智能手机平台呈现出日后所谓“AI人工智能”的雏形,从键盘到触控再到语音,再次掀起一场全新的人机交互革命。

2011年,库克发布iPhone4s


曾从麦克风的角度写过一篇,简单科普苹果在语音识别技术的单体选型上和其他厂商的区别:【乔布斯的栅栏】苹果的语音识别技术到底领先行业多少?

同时,这年的发布会也是第一次由库克主持。


2011年第四季度iPhone4s仅以8.7%的全球手机市场份额,惊人的拿下整个手机行业75%利润。遗憾的是,发布后第二天乔布斯因病逝世。

iPhone系列的大获成功让乔布斯在科技圈直接“封神”,生涯巅峰退役,对他的个人崇拜在他去世后愈发严重,成为无数创业者心中的精神图腾。



"人人都想做乔布斯,但不是每个人身边都有库克”

乔布斯与继任者库克


苹果的创新之处不仅仅是产品端看的见、摸的着的软硬件突破,作为供应商,体会更深的是大道至简的供应链管理哲学,一家完全改变手机行业乃至整个硬件行业玩法的的公司。


"Simplicity is the ultimeate sophistication."


简化业务线

与诺基亚/摩托罗拉/松下/三星不同,苹果没有自己的工厂,很早就将生产制造环节外包,用一种非常轻资产的方式管理庞大的供应链系统。


简化产品线

供应链最难的就是预测和计划,最容易产生资金链消耗的就是库存。型号单一,即使高度定制也能让苹果获得其他厂商无法获得的规模优势。



简化组织架构和流程

传统厂商为规避运营风险,内部一般都有着非常明确的岗位和职责划分,非常严谨的管理流程。而苹果一线工程师是行业唯一一家可以掌握非常高级别跨部门/破流程的合作权限,也是行业唯一一家乐于参与甚至直接定制供应商产线升级改造的厂商。


同时,苹果会把很多零件的谈判权和定价权下放给富士康,充分发挥代工厂集成组装的优势,降低管理幅度和难度,提高供应链运行效率。


极强的供应商粘性,垄断制造业创新

前期选择供应商时,苹果只会对该行业前三名的制造商感兴趣,重点考察是否具备较强的创新能力及大规模生产能力,是否有较快的反应速度,以及可长期培养的潜力。


如果一款新技术导入产品有A/B/C三种方案,通常情况下其他客户会按实现难易程度依次评估验证,以避免产生资源浪费。但会带来另一问题,时效性降低。

苹果是行业中唯一一家会要求多种方案同时评估,甚至很有可能再衍生出D/E/F,从中寻找最优解。

并行验证涉及到多重研发成本投入,大多数客户前期并不愿承担风险,
  • 如项目最终量产,客人才会在前几批订单中,以每个产品增加一定比例售价的形式把这部分研发费用补给供应商,或者直接不给;

  • 如项目最终暂停,无论是客户还是供应商原因,前期研发投入都由供应商承担。


苹果不仅会给,单独给,无论A/B/C/D/E/F哪款被选中,其余一样给;主动给,无论供应商是否有提及;至于数额,我只能说,有钱真的可以为所欲为。


到了批量阶段,供应商又会有新的担忧:

  • 产品线升级所需要的设备与场地投资;

  • 未来订单波动所造成的运营风险;


此时,只要是苹果专用资源,苹果即会出面提供足够的资金和技术保障,换句话说,所有设备我买,所有人员我培训,唯一要求做我的货


MacBook Pro "Unibody"

为满足Macbook Pro机身轻薄,表面无结合线的外观要求,唯一解决方案即整块铝合金板一体成型技术,苹果直接下单10000台CNC数控机床,按当时单价20万一台保守估算,采买总价近20亿的高端设备供代工厂生产使用...这是在2009年。






简单粗暴无法拒绝的战略投资,超高的品质要求,持续不断的创新,无一不深度捆绑供应商的研发制造精力。


2010年-2012年,苹果中国真正一线的工程师人数可能才只有其他厂家的一个零头,但只要苹果工程师进驻产线,他们所能调动的供应商研发人数常常是一配五甚至一配十。


行业最顶尖的研发资源全部掌握在苹果手中,相熟的一位苹果工程师高峰期可同时对接超过1000家全球顶级供应商,对行业真实驱动力强大到可怕。


正是由于苹果的到来,不仅仅为中国消费者提供了iPod/iPhone/iPad/Macbook等一系列高科技产品,更是带动国内整个手机上游产业链共同起飞,才进而有了如今国产品牌的崛起繁荣。


唯一吐槽一点,在早期项目评估阶段供应商需共享大量内部信息,其中包括非常敏感的核心机密。


掌握了这些资料,苹果在任何领域想要复制扶植出一家新的替代者都变得非常简单,而要找到一家跟苹果相同量级、能填补产能空缺的客户几乎不可能。


作为供应商,如果无法展现出持续创新能力,就只能在后续合作中一步步丢失谈判筹码。




其他客户项目

“群星璀璨的时代”


很快将公司所有海外客户全都服务过一遍,那是一段很难忘的经历,每家客户都非常有意思,每家都有着鲜明的特点:
  • 比如为满足索尼对防水性能的执着,大概测验了这个行业里90%以上,超过上百种的防水透气材料;
  • 配合任天堂搭建的麦克风阵列,利用超声波实现远距离动作识别,作出类似wii平台体感操控的方案;
  • 供应宝马中控台使用的单指向麦克风,可靠性要求零下40度到零上80度,持续保证供货十年;


部分量产机型


相比之下,现在的市场显得枯燥且乏味,沉迷于跑分,发明看不懂的名词,更关键的是我始终不明白为什么可以拿着“高通的芯,三星的屏,安卓的系统,索尼的摄像头”,在发布会上大谈特谈如何超越苹果,比肩乔布斯?






2011年,在海外客户喝咖啡品下午茶的同时,深圳华强北车公庙的电子商人们已开启24小时不停歇“严禁喧哗”的禁语狂欢。

片区里不起眼的写字楼,随便一层就有可能聚集了二三十家方案公司,做着全球白牌手机生意,一晚现金交易额过千万的比比皆是,“时间就是金钱,效率就是生命”在深圳从来就不仅仅是一句口号。

1979年,深圳蛇口工业区宣传语

似乎是约定好的,2011下半年各路神仙下凡:


2011年8月,小米1手机发布;

2011年11月,vivo正式进入智能手机领域;

2011年11月,华为终端召开三亚会议,决定启动自有品牌,余承东挂帅;


风已起,传奇们为移动互联网时代拉开序幕,对于嗅觉不灵敏的厂家是一场近乎灭顶的灾难。


2012年上半年,国内手机网民首次超过电脑

3G技术的成熟,14亿庞大的内需(天时);日渐完善的制造产业链基础(地利);大量被培训过的高素质从业人员(人和)。模仿,积累,创新,到一步步觉醒的品牌意识,开启新世界大门的钥匙悄然转移到中国人手中。


内部申请调岗,加入公司国内销售部。作为新人,自然被分配了两家新秀厂商。



OPPO/vivo

“以本份为企业文化,成就行业爆款收割机”

如果仅阅读以下文字和图片,脑海能立马响起语音,那说明你已不再年轻…

“喂,小丽啊~”


“小霸王,其乐无穷~”


“步步高点读机,哪里不懂点哪里,妈妈再也不用担心我的学习了,so easy~”


步步高无绳电话,小霸王游戏机,步步高学习机,包括OPPO MP3/MP4,是属于80后集体的青春和回忆。


2012年1月接手时,OV正处于向3G智能机转型的阵痛期,由于渠道内2G功能机库存积压,形势非常严峻;


2012年3月,据广为流传的故事版本,vivo当家人沈炜在省级代理商大会上发言“关门与否,就看库存消耗和新品的销售情况,现在开始倒计时6个月…” 


产品型公司的转型从来都不是孤立事件,库存不仅仅指整机,还涉及上游数百家配套供应商厂内大量零配件及半成品,比如主板、屏幕、电池、键盘、机壳,包装等等...


如果无法消耗,这些专属备料损失将由供应链自行承担。

图片示意,非实际情况


气氛甚至有些悲壮,“如果要倒下,一定不能倒的很难看,一定不要欠员工钱,不要拖供应商款,要尽量保护代理商...”


在发展史上最困难的时刻,vivo选择了照价赔偿


“千金买骨”的示范效应大大增强供应商的长期合作意愿和忠诚度,AAC内部评估后开启绿灯,抽调研发骨干全程参与设计,OV也成为除苹果以外第一批新建独立产线,采用”独立音腔SPK BOX方案”的国内厂商:


2012年6月,OPPO Finder发布,全球最薄6.65mm;

2012年11月,vivo X1打破世界纪录6.55mm;

2013年8月,vivo X3再一次打破世纪纪录5.75mm;

2014年10月,OPPO R5第n次打破世纪纪录4.80mm;

2014年11月,vivo X5MAX第n+1次打破世界纪录4.74mm;


两三代产品就顺利完成转型过渡,当时只觉得是步步高集团“祖上余荫”,一切都似乎理所应当。

直到接触了更多厂商,参与了更多项目,OV从2012年手机品牌榜单“Others”高速成长为2019年国产厂商半壁江山,才能体会到那种速度和成功率有多么惊人。

品牌定位差异化

与互联网手机堆配置拼价格不同,两家从一开始就是走差异化路线,不追求成本的最优,而追求性能及品质的极致。


甚至在初级阶段有些“发力过猛”,为了拿到某项行业第一,营造“全球”卖点,即使成本大幅增加,即使有些指标早已超过消费者可感知阈值。

  • 买手机并不是为了切菜,研发千辛万苦薄了0.5mm,到了消费者手中第一件事就是贴膜带套,眨眼3mm补上;

  • vivo主打Hi-Fi,请出DAC业内大神ESS,当时一颗解码芯片的成本,顶得上其他手机厂商一整套音频方案,结果买手机的年轻人们用着50元以内的耳机,听着“流畅版”的音源;



2013年5月,vivo Xplay 定义HiFi 1.0架构;
2014年12月,vivo X5Max 定义HiFi 2.0架构;
2016年1月,vivo启用全新品牌副标,“Camera&Music”,走出专业,走向平民。

从OPPO的“充电五分钟,通话两小时”,到vivo的“2000万柔光双摄,照亮你的美” ,两家策略逐步调整,产品设计从技术创造需求导向,进一步向用户需求导向偏移

宣传文案一如既往精准洗脑,直击用户痛点。


这两年自己创业,才更能理解OV的早期打法。


想要在高度竞争的同质化市场中有所突破,唯有找到竞争对手没有发掘的细分领域,并迅速做到极致,在核心人群中建立品牌模范形象,形成强记忆点,再通过二次传播扩大到更大的市场。



上游供应链关系
2016年,国内手机市场出货量增速放缓,“互联网模式”突然失灵,而常年深耕线下渠道的OV却逆势上涨,某自媒体大V抛出观点:

“让OPPO和vivo火起来的真正原因,从来都不是技术或者产品,而是步步高系最熟悉、最擅长、最传统的渠道和广告”。


某大V公众号文章截图

本末倒置,以管窥豹,无力吐槽,翻出当时的朋友圈:

“行业唯二两家去拜访交流时,会安排供应商食宿的厂家;唯二两家一旦产线出现异常,会内部检讨到无路可走,才会联系供应商询问是否可以前往协助的厂商;唯二两家只要承诺备料,会无条件协助消耗,真心把供应链当作核心资源的厂商...”

点击图片看大图


也许是巧合,此后关于OV的媒体文章中但凡提及“本份文化”,总会加上这么一句“据不愿意透露姓名的供应商透露,行业唯二两家会请供应商食宿的厂家…”



敢于尝试技术边界

面对不可预知的市场,每一次新技术的导入,都需要莫大的勇气。做销售的那段时间,手机行业各领域只要有最新的方案,国外优先苹果,国内必然在OV中选一家主推。

“细分领域”,在被市场证明前只能叫“潜在机会”。

每一件消费类电子行业“潜在机会”的外衣下,都是一台高速运转的碎钞机,类似“超薄”、“活动机构件”、“屏幕发声”这样的结构性创新,更是在这台碎钞机底下再建一座焚烧炉。


2013年9月,OPPO N1的翻转摄像头;

2014年10月,OPPO N3电动旋转摄像头;

2018年6月,OPPO FindX双规潜望结构;

2018年6月,vivo NEX弹出式相机;

2019年1月,vivo APEX屏幕指纹和屏幕发声;

2019年3月,OPPO Reno的侧旋升降结构;


OPPO N3

OPPO FindX

vivo NEX


OPPO Reno


射频,音频,结构件,

跌落,盐雾,高低温,

防水,防尘,抗静电,

电子,电路,组装线...

一台智能手机有或没有机械活动结构,几乎是两种完全不同的物种,每一项都需推翻重新设计,研发成本指数级上升,市场收益也许就为了“造型炫酷那么一点点”...


打个比方可能比较容易理解:

结构固定--机械活动--电驱活动


结构固定--机械活动--电驱活动


“数码产品测评专家们”常常选择性忽略隐性研发沉没成本,简单以显性器件采购价来衡量产品价值,就像去餐厅吃饭,按菜市场价格来抱怨老板黑心,不是傻,就是坏。

有时候觉得OV的产品经理们是真的淳朴,整天整这些吃力不讨好的活干嘛,好看又不能当饭吃,既然参数党喜欢,为什么不把
"insulation resistance 1M Min"
"acceleratation >1.25Grms"
 "Fall time 40ms max"
这种没人看的懂的文案都加上,但凡对市场有些科普,也不会出现2020春节手机圈到处“嗡嗡嗡”,却没人说出个所以然的局面。


下游渠道关系
2016年,线上流量干涸,手机圈兴起一股向OV学习的热潮,加强线下渠道建设成为整个行业的全年主题。但各自投入上亿人民币后,很快发现事情远不是“烧钱就能解决”那么简单。

OV国内一线到四五线销售网点

任何卖手机的商圈,只要是看的见的地方,门头海报早已被OV无死角覆盖,看不见的地方,代理商制度,售前促销员培训,售中门店体验,售后长期服务,管理效率更是远超其他厂商。


OV海外扩张,复制国内线下门店模式

省代级别与OV相互持股,利益深度捆绑,近些年OV每一块海外新兴市场的崛起,背后也都是由这些省代们先行冲锋陷阵,开荒拓土。

OV的线下代理商要么是这两家的前员工,要么是前供应商,合作伙伴,对于OV企业文化深度认同,导购们口中下意识的“我们OPPO/vivo”,在销售行为发生前就已经不自觉地与消费者建立起信任基础。

线上线下成本结构不同,人工,水电,店面,资金周转等一系列因素,一台手机出厂OV赚取50元,而渠道分销商能分享的利润和返点有可能超过300元。

正是由于所谓“中间商赚差价”,但凡购买OV的消费者都会被“互联网高效理论”的信众们贴上“交智商税”标签。

要知道在中国960万平方公里的广袤土地上,还有很多人不用网购,不懂手机配置。在他们的常规消费里,手机算是比较大件的商品,他们不会在网上发声,上手体验真机比看不见摸不着的宣传文案如何让人更加安心;也不会表达一旦出现难题,身边就有售后人员协助解决如何让人放心;甚至连微信都不知道怎么装,账号密码都需要相熟的导购员帮忙申请并代为保管。

存在即合理,这就是社会基础的现实。

不愿承认方圆五公里之内就能买到真机也需要成本,“互联网厂商”线上官网显示无货,线下加价现提,是否也是另一种形式的“智商税”?

“优先零售商,其次省代,最后总部“的企业价值观,成就毛细血管般的强大线下渠道,渗透一线到四线城市甚至是五六线城镇。

截止2019年底,OV全国的线下销售网点数量可能已经超过45万家,按最保守夫妻店模式计算,将近100万人口属于“OV系员工”,如此庞大高效的多级分销体系,几乎无法复制。



相同的企业文化作为培养皿,上游粘性极强的供应链和下游忠诚的销售渠道作为营养液,OV如细胞分裂般持续不断输出新的品牌。


早期研发团队几乎是OPPO原班人马的一加OnePlus,专攻海外市场的OPPO子品牌realme,vivo旗下的独立子品牌iQOO,再加上同样是脱胎于原步步高体系,由步步高教育电子创立的儿童穿戴品牌“小天才”。



步步高可能会迟到,但永远不会缺席。






HTC

“曾经全球排名第二的宝岛荣光”

2012年初加入销售部,国内明星厂商只有一家,HTC。

最早以多普达dopod进入国内视野,2010年以母公司品牌HTC正式进入大陆市场,2年后,多普达品牌被HTC替代直至完全消失。

代工厂起家,不仅是全球最大的PDA代工厂,还是全球最大的Windows Mobile(Windows Phone前身)智能手机的代工厂,高峰期垄断市场80%份额。


HTC显然不满足于只是代工厂的定位,2008年推出全球第一款安卓手机HTC G1,率领安卓阵营直接与iOS叫板。


2011年4月更是以335亿美元市值超过超过诺基亚与黑莓,成为市值仅次于苹果的第二大手机厂商,王雪红问鼎台湾首富。


HTC G1,全球第一款安卓手机

谁知最辉煌的顶峰,竟也是历史的拐点,
  • 2011年年底,苹果发起专利诉讼,HTC北美禁售;

  • 2012年三星Galaxy系列面世,中高端腹地失守;

  • 2012年诺基亚、微软、三星、黑莓加入专利围剿;

  • 2013年欧洲市场禁售,海外市场全线遭遇打击;


面对行业新贵,老牌巨头们丝毫不留情面…与此同时,国内市场才刚刚出现一群小萌新,
  • 小米还在为没有工厂愿意代工着急;

  • OV在转型3G的路上断臂求生;

  • “中华酷联”还在为运营商贴牌;


很显然,将目光长远聚焦在苹果和三星身上的HTC,并没有对眼皮底下的国内市场和国内厂商有过多关注。

如果说初期是由于低估国内市场而采取的战略保守,那之后国内“性价比”手机销售迅速起量,证明巨大潜力后还不做及时调整,仍然坚持走对标苹果的高端路线,则是完全高估了自身品牌溢价以及消费者心理预期。

机会转瞬即逝,先发优势迅速被国内厂商抹平。

无论Windows还是Android系统,HTC都是第一批尝螃蟹的人,但在软件生态布局上却毫无建树,社交、音乐、游戏、线上商城,云服务、图片视频平台、内容流量分发…这些日后的移动互联网金矿居然一座都没有深挖,硬件生产制造绝对领先,却始终没有构筑起属于自己的软硬件闭环。

2013年,其他安卓厂商还在玩塑料机壳时,推出旗舰款HTC One,全球首款全金属智能手机,国产品牌第一次在外观设计和硬件实现上可以与苹果媲美的机型。


也许是王雪红年轻时曾梦想当音乐家的缘故,HTC对手机音质有着很高的要求,上下对称双Speaker设计,全球首次实现外放双声道立体声音效。


公司也对HTC抱有非常高的期望,国内客户优先级第一,部门总监亲自跟进,AAC音频元器件产品线全线导入。

被寄予厚望,原本也有实力力挽狂澜的一款机型,却在最擅长的硬件供应链上遭遇滑铁卢,全金属机身的工艺难度甚至比同期的iPhone5还要高,良率提升缓慢,成本居高,品质失控,国外打压,国内原本看不上的厂商以看不懂的速度拔地崛起...

渐行渐远,无力回天。

从2011年的全球第二,到2013年跌出全球前十,HTC只用了两年时间。这期间除了忽视国内市场,似乎并没有犯太多错误,始终按照自己的节奏挑战行业未知。

但硬件行业就是如此,巨大的投入不一定就能获得相应的回报,每一位成功多年的行业领导者,都有可能为最后一次不成熟的决策而买单。

他们为创新付出了代价,也为时代的进步留下了一大笔宝贵的财富。



全金属背壳对射频信号的屏蔽,在当时几乎是一项不可能完成的任务,惊艳设计出背面三段式天线解决方案,更是被后来一众手机厂商所效仿





随着HTC的没落,宣告台湾地区的自主品牌将集体缺席即将到来的4G战场。宏碁acer,华硕ASUS,明基BenQ,这些来自台湾曾经PC时代的全球霸主们,也只剩下代工业务...


富士康/广达/和硕/仁宝/纬创
“高端制造业孵化器”


和硕为华硕旗下代工厂,纬创为宏碁旗下代工厂


智能手机行业的崛起十年,同时也是国内高端制造业快速发展的黄金十年。在这个过程中,设备可以升级,技术可以培养,但思维方式很难在一朝一夕发生转变。

这里不得不提及在电子代工领域涌现的一大批优秀台企和台干,把生产环节中的每一步都拆分到最小行动单元,严格关注每一分钟的产出效率,管控每一颗物料的流转路径。

正是这批被台企严格培训过的台干或普通员工,通过人才市场的自然流转,为更多大陆企业带来先进的管理理念和方法,持续不断的把抗风险能力极弱的杂牌军,训练成可正面与海外品牌战斗的正规部队。

从精益生产的流程控制到敏捷制造的柔性灵活,把每一座工厂改造成精密运作的机器,每一名员工都发挥出最大价值。

成本,成本,还是成本。

永远忘不了2010年深冬的那次项目设计变更,上海广达开出的“天价”sorting报价单,连夜带人赶往上海,在不足5平米的IQC返工到凌晨2点;也无法忘记向龙华富士康支付货款需要多及时,而往外转移一套已支付过费用的模具,需要走多久的流程;以及那些动不动就列举出上百条罚款项的各种《供货及质量保证协议》...

也正是由于与这些台企的多年合作接触,日后自己创业在处理供应链关系时,始终告诫自己"Never take anything for granted",对给予过自己帮助的供应商伙伴们时刻心存感激。

随着龙旗,闻泰,华勤等大陆ODM/OEM公司快速成长,OV/华为的自建工厂也日渐成熟,以智能手机代工为主的富士康业务受到挤压。


2016年,曾经坚持“不做品牌”的鸿海集团,似乎也起了转型的心思,先后收购夏普和诺基亚功能机业务...


代工企业做自主品牌,由于竞争市场冲突,最大的风险即是如何处理好与原有客户之间的关系,如果说2011年HTC是吹号冲锋的烈士,2016年富士康则像是头铁的勇士...




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